Likevel er det en utbredt misforståelse at aksjeselskapet alltid fungerer som et ugjennomtrengelig skjold mot personlig ansvar.
En fersk avgjørelse fra Høyesterett illustrerer dette på en treffende måte. Saken gjaldt et selskap i byggebransjen som over tid hadde betydelige økonomiske utfordringer. Før en leveranse på kreditt ønsket leverandøren en bekreftelse på at finansieringen var i orden. Svaret fra daglig leder var beroligende. Kort tid senere gikk selskapet konkurs uten å betale for varene, og spørsmålet ble om daglig leder kunne holdes personlig ansvarlig for tapet.
Høyesterett svarte ja.
Det interessante med dommen er imidlertid ikke den konkrete e-posten eller beløpets størrelse. Det interessante er at dommen sier noe prinsipielt om hvor langt styret og ledelsen kan gå når virksomheten befinner seg i økonomiske vanskeligheter.
Hvor langt kan styret gå for å redde selskapet?
De fleste virksomheter vil før eller siden oppleve krevende perioder. Likviditeten kan bli presset, kunder kan betale sent, prosjekter kan bli forsinket og finansiering kan utebli. I slike situasjoner er det styrets og ledelsens oppgave å forsøke å finne løsninger.
Norsk rett bygger derfor på et viktig utgangspunkt: Styret og ledelsen skal ha et reelt handlingsrom til å forsøke å redde virksomheten. Det må være lov å arbeide med refinansiering, hente inn ny kapital, reforhandle avtaler, redusere kostnader og forsøke å sikre nye inntekter. Dersom enhver feilvurdering skulle føre til personlig ansvar, ville få våget å drive næringsvirksomhet gjennom utfordrende perioder.
Høyesterett bygger i den ferske dommen videre på prinsippene fra den såkalte Ulvesund-dommen. Dommene gir til sammen viktig veiledning om når styret og ledelsen normalt vil kunne gå fri for personlig ansvar, selv om selskapet senere viser seg å være insolvent.
For det første skal ledelsen ha et visst strategisk handlingsrom til å arbeide for å redde virksomheten uten å risikere personlig ansvar bare fordi redningsforsøket mislykkes.
For det andre vil personlig ansvar normalt ikke være aktuelt dersom styret eller ledelsen på et forsvarlig grunnlag har lagt til grunn at selskapet var solvent. Vurderingen skjer ut fra den informasjonen som forelå på beslutningstidspunktet, ikke med fasiten i hånd.
For det tredje kan ansvar også falle bort selv om selskapet faktisk var insolvent, dersom det forelå et realistisk håp om å redde virksomheten, ledelsen arbeidet aktivt og lojalt for dette formålet, og nødvendige beslutninger ble tatt innen rimelig tid.
I den aktuelle saken mente Høyesterett at ingen av disse forholdene gjorde seg gjeldende. Insolvensen hadde vart over lang tid. Det forelå ingen realistiske planer som kunne bringe selskapet ut av situasjonen. Samtidig mente retten at daglig leder måtte klandres for manglende oversikt over selskapets økonomiske stilling. Likevel var det ikke den generelle krisehåndteringen som ble avgjørende for utfallet. Det avgjørende var kommunikasjonen med leverandøren.
Høyesterett la stor vekt på at leverandøren stilte et konkret spørsmål om selskapets betalingsevne og finansiering. Svaret som ble gitt, skapte et inntrykk av at situasjonen var avklart. Retten understreker at det ligger i kjernen av lojalitetsplikten i kontraktsforhold å avstå fra å gi uriktige eller villedende opplysninger. Når slike opplysninger gis og motparten innretter seg etter dem, kan veien til personlig ansvar være kort.
Dommen illustrerer derfor at handlingsrommet til å redde virksomheten er betydelig, men at dette handlingsrommet ikke gir frihet til å skape et uriktig bilde av selskapets økonomiske situasjon overfor kunder, leverandører eller andre kreditorer.
De fleste ansvarssaker starter ikke med et styrevedtak
Når styremedlemmer tenker på personlig ansvar, ser de ofte for seg store beslutninger, omfattende styresaker eller kompliserte juridiske vurderinger. I praksis oppstår risikoen ofte et helt annet sted.
Mange ansvarssaker springer ut av den løpende kommunikasjonen med kunder, leverandører, banker og andre samarbeidspartnere. En e-post sendt sent på kvelden. En SMS i en hektisk periode. En muntlig forsikring om at betaling kommer. En bekreftelse på at finansieringen er på plass.
Når virksomheten er under press, er det naturlig å forsøke å berolige omgivelsene. Utfordringen oppstår når optimismen ikke lenger bygger på et tilstrekkelig faktisk grunnlag.
Forskjellen mellom å si at «finansieringen er på plass» og å si at «vi arbeider med finansiering, men kan foreløpig ikke gi noen garanti» kan virke liten i øyeblikket. Juridisk kan forskjellen være avgjørende.
For styret og ledelsen er dette en viktig påminnelse om betydningen av god dokumentasjon og løpende kontroll. Oppdaterte likviditetsprognoser, realistiske vurderinger av selskapets økonomiske situasjon og grundige styreprotokoller er ikke bare god selskapsstyring. Det kan også være avgjørende dersom beslutningene senere blir gjenstand for kritisk gjennomgang.
Den ferske Høyesterettsdommen er derfor ikke først og fremst en dom om en uheldig e-post. Den er en påminnelse om at aksjeselskapet gir et sterkt vern mot personlig ansvar, men at vernet ikke er absolutt.
Styret og daglig leder har et betydelig handlingsrom til å forsøke å redde virksomheten når økonomien er presset. Jo mer krevende situasjonen blir, desto viktigere blir det imidlertid at kommunikasjonen med omverdenen er korrekt, balansert og dokumenterbar.
I mange tilfeller er det ikke konkursen som skaper ansvaret.
Det er det som ble sagt og skrevet før konkursen.
